Меню
Главная » Работа и карьера » Саморазвитие »

Повышение эффективности с использование систем тайм-менеджмента

Здравствуйте, дорогие друзья! С вами , создатель и автор этого замечательного блога. Я ВКонтакте

В чем проблема нехватки времени? Нам не хватает времени жить, и чем более мы успешны, тем меньше у нас времени. Получается, что у человека может быть все, а времени ему не хватает именно на себя. В какой-то момент у человека возникает мысль: «А зачем мне все это надо?» Потому что нехватка времени вгоняет нас в стресс. Стресс является неизбежным спутником современного человека.

тайм-менеджмент

Нехватка времени и мышление

Если опросить участников бизнес-сообщества насчет того, занимаются ли они планированием, большинство ответит положительно. Но если задать людям вопрос, как они, собственно, этим планированием занимаются, то ответить на него многие просто не смогут. На практике об этом больше говорят, чем делают что-то конкретное. Почему люди планированием не занимаются, хотя утверждают обратное? Дело в том, что для овладения мастерством планирования нужна конкретная технология, в противном случае можно скатиться к ритуальным действиям, от которых пользы не будет.

Давайте разберемся, откуда берется хаос. Под хаосом мы подразумеваем все то, что требует от нас каких-то действий, но для которых мы не определили ни желаемого результата, ни системы следующих шагов. Что осложняет жизнь современного человека? Современный человек не приспособлен к жизни в тех условиях, в которые он сам же себя загнал. Современный человек живет интеллектуальным трудом, но его условия существования таковы, что его биологические настройки к этим условиям не приспособлены, то есть за последние 200 лет человек не успел эволюционировать так, чтобы приспособиться к тому, что он сам же успел наваять.

Жизнь современному человеку осложняет информационное перенасыщение. Человека постоянно окружает поток информации, и этот поток все время удваивается, а мозг не имеет природных настроек, чтобы с этим потоком справиться. Как устроен наш мозг? Человек учится левым полушарием, и когда какое-то умение закрепляется на автоматизме, оно переходит под контроль правого. Таким образом, у человека происходит процесс записи шаблона. Шаблон помогает экономить время. А время является важнейшим фактором выживания в конкурентной среде. Потому что быстрое всегда побеждало медленное.

Стереотипы помогают выиграть в скорости – это плюс. Но к каким минусам это приводит в современном обществе? Дело в том, что на большую часть типичных ситуаций человек реагирует своим джентльменским набором стереотипов. Проблема в том, что в современном обществе такая скорость реакции не нужна. В физическом противостоянии важна каждая секунда, промедление грозит самой настоящей смертью. В современном же обществе физическая смерть от ошибочных решений нам, скорее всего, не грозит.

Что в этом случае надо сделать? Первичная задача – это отсоединить наши привычки от инстинкта самосохранения. Ведь чтобы стать человеком разумным, а не человеком рефлекторным, желательно себя от молниеносных реакций отучить. Важно себя отучить от инстинкта самосохранения. Поэтому первичная задача – научиться размыкать цепочки, которые в нас встроены.

Еще у человека есть лобные доли, которые отвечают за оперативную память. Функция оперативной памяти — разбираться с входящими сигналами и что-то с ними делать. Проблема в том, что лобные доли у нас достаточно слабенькие. Из этого следует, что человек может в своей оперативной памяти держать максимум 5-9 факторов. Это то количество компонентов, которые человек может осмыслить.

Проблема в том, что эти пять-девять факторов мозгу держать тоже не слишком удобно, поэтому в него встроен оптимизатор. Как этот оптимизатор функционирует? Оптимальное число факторов, которое удобно для мозга, составляет всего три. Это означает, что когда мы в оперативной памяти держим те или иные компоненты, наш мозг пытается их сократить до трех, то есть до комфортного объема информации.

Но реальным бизнес-задачам нет никакого дела до этих настроек. Если бизнес-задача содержит двадцать два фактора, то ей абсолютно наплевать, каким количеством факторов нашему мозгу комфортно управлять. За счет чего наш мозг оптимизирует эту задачу? За счет того, что сложнее. Если бы он оставлял главное, то это было бы еще нормально, но он же, зараза такая, оставляет то, что ему удобнее. А удобнее ему то, что для него проще, знакомее, приятнее, интереснее. То есть наш мозг предпочитает заниматься, условно говоря, не тем, что полезно, а тем, что вкусно.

Поэтому не стоит доверять мозгу, то есть не стоит доверять его рефлекторным настройкам. Потому что стереотипы, которые встроены в наше сознание, зачастую приводят к решениям, далеким от оптимальности. Можно, конечно, жаловаться на природу или на Бога, зачем он нас такими бестолковыми сотворил, но затея эта, мягко говоря, бессмысленная. Поэтому переделать себя мы вряд ли сможем, а вот научиться с этим работать – задача решаемая.

Из этого делаем вывод: необходимо использовать какой-нибудь носитель. Носителем у нас может служить, например, компьютер, то есть носитель – это то, что находится вне мозга. Современная жизнь предполагает, что структурирование и анализ информации надо разместить на каком-то носителе, а в голове оставлять лишь синтез. Синтез – это создание чего-то нового на основе полученных данных.

Следующая проблема вытекает из малой мощности лобных долей. Как это проявляется? Как только количество вводных в оперативной памяти превышает 5-9, возникает кризис управляемости. Память судорожно пытается сортировать информацию, и через какое-то время возникает сигнал тревоги. Он возникает потому, что на протяжении 40000 лет факт того, что человек не мог охватить какой-то вид информации, приводил его к физической смерти.

Поэтому когда возникают неконтролируемые факторы, наш мозг начинает паниковать. В действие начинают вступать механизмы выживания. В кровь впрыскивается адреналин, и организм готовится к бою. Проблема в том, что при включении базовых механизмов выживания человек начинает принимать решения радикально. Проблема здесь в том, что лобные доли человека теряют работоспособность и перебрасывают управление ситуацией на древние механизмы, отвечающие за физическое выживание. В таком состоянии человек принимает очень плохие решения. Во взведенном состоянии человек не способен на чем-то сосредоточиться, он пытается охватить весь спектр проблем, но фактически он их воспринимает в качестве враждебных. В такой ситуации он стремится не решить проблему, а отшвырнуть ее от себя.

В философии ведутся споры о первичности бытия и сознания. Так вот, в тайм-менеджменте сознание однозначно играет главенствующую роль, именно оно определяет бытие. И технологии тайм-менеджмента будут хорошо ложиться на практику только в том случае, если мы поставим правильно свое мышление. Поэтому пока у нас не выработается адекватная картина мира о «правильности» и «неправильности», никакие технологии не помогут. Почему? Потому что они будут ложиться на неверную основу.

Проблемы и парадоксы планирования

Почему многие не занимаются планированием?

Первое: планирование требует времени. Частая отговорка: «Мне некогда этим заниматься». Существует притча, которая наглядно показывает суть этой проблемы:

«Идет путешественник по лесу и видит покрытого потом дровосека, который упорно пилит дерево тупой пилой. Путешественник посмотрел на этот процесс и говорит: «Уважаемый, почему бы Вам не сделать перерыв, чтобы наточить пилу?» На что дровосек отвечает: «Мне некогда, я должен быстрее спилить это дерево».

Часто отношение к планированию напоминает историю этого дровосека, который вместо того, чтобы сделать перерыв и наточить пилу, после чего работа, очевидно, пойдет лучше, предпочитает пилить. К сожалению, таким же образом ведут себя многие руководители, которые экономят на тайм-менеджменте, потому что у них нет времени.

Вторая отговорка: в бизнесе все непредсказуемо. Дело в том, что в сегодняшней картине мира всегда есть элементы будущего, и надо уметь их разглядывать, а степень какой-то неожиданности всегда определяется уровнем нашего профессионализма. О чем говорит неожиданность или непредсказуемость? О том, что картина мира неадекватна.

Следующая отговорка: теория отличается от практики. Это типичная отговорка специалистов, не знающих теорию. Но что считать теорией? И насколько мы в ней осведомлены? Например, если мы возьмем тазик с водой и бросим в него гайку, то она утонет. Отсюда мы делаем вывод, что металлические корабли плавать не смогут. Поглядев на птиц, мы приходим к выводу, что самолет не сможет летать, потому что он крыльями не машет. Поэтому если знания человека ограничиваются наблюдениями за пернатыми и тазиком с гайкой, то инженером ему не стать.

Следующая проблема: деятельность предпочтительнее размышлений. Почему это проблема? Потому что руководители, к своему несчастью, — это люди энергичные и недостаточно ленивые. Дело в том, что энергичному человеку свойственно делать, а не думать. Планирование же он считает неделанием.

Следующее ограничение: отсутствие реальных технологий. Что это значит? Человек не владеет всей технологией планирования, а лишь какими-то фрагментами. Проблема в том, что когда применяешь фрагменты, то особого эффекта это часто не приносит, а время тратится. В итоге человек к этому начинает относиться скептически. В такой же ситуации находится человек, который пытается освоить какое-то дело без технологии, начинает изобретать велосипед.

Очередное препятствие: нежелание создавать самоограничения. Дело в том, что планирование жестко связано с дисциплиной, то есть вместо того, чтобы заниматься приятным, человек должен делать то, что требуется.

Что нам дает тайм-менеджмент?

  • Во-первых, возможность эффективно управлять. Пока человек не умеет планировать, он себя такой возможности лишает.
  • Во-вторых, принятие оптимальных решений. Дело в том, что когда человек понимает сроки, он начинает действовать правильно. Потому что одна из частых проблем – это когда назначаются сроки, которые несоразмерны поставленной задаче.
  • В-третьих, повышение качества жизни. Дело в том, что человек, который умеет планировать, перестает быть рабом стресса. Многие руководители не могут ответить себе на вопрос, сколько времени они заняты управлением.

Как материализовать управленческие обязанности? Путем вписывания их в рабочий график. Отсюда следует первый парадокс планирования, а именно: работы всегда больше, чем времени. Что с этим делать? С этим надо смириться. Это объективная данность бытия современного человека. Потому что количество вводных параметров, которые окружают любого человека, заведомо превышает его возможности для их обработки.

Какой из этого можно сделать вывод? Желание успеть сделать все является бессмысленным. Время – штука жесткая. Жесткость времени определяется тремя параметрами. Первый: время конечно, то есть в сутках 24 часа, и этого никак не изменить. Второе: в единицу времени человек может выполнять хорошо только одну функцию. Человек не может делать одновременно два дела, как и усидеть одновременно на двух стульях, потому что можно штаны порвать. Третий фактор: работа сжимается плохо. Что это означает? Ускорить процесс можно только до определенной стадии, дальше придется жертвовать качеством.

Как гласит один из принципов проектного управления: проект не может быть застабилизирован по трем параметрам одновременно: качеству, времени и деньгам. Мы можем поставить приоритет только по двум, например, сроку и качеству. Чуда здесь не происходит. Существует такое определение: чудом называется маловероятное сочетание невероятных событий. Поэтому если мы хотим, чтобы было то, что мы запланировали, и будущее стало управляемым, нам придется ориентироваться на наиболее вероятные параметры.

Второй парадокс тайм-менеджмента: «Опаздываешь? Тормози». В качестве примера давайте рассмотрим человека, на которого навалено много работы. Что делает тот, кто боится не успеть? Он ускоряется. Потому что страх сорвать сроки часто приводит человека к ускорению. А чем заканчивается ускорение? В первую очередь — снижением качества. А снижение качества приводит к умножению проблем, которые оборачиваются увеличением объемов работы. Получается порочный круг.

Также не бывает такого, чтобы все задачи имели одинаковый приоритет. Если начать работать с категорией выбора наименьшего зла, то всегда можно выбрать, чего можно не делать с минимальными последствиями. Задача — научиться так мыслить самому и научить так мыслить своих подчиненных. Тут речь идет о принципах мышления. Дело в том, что стремящийся сделать все, как правило, не успевает сделать ничего. А тот, кто не ставит себе завышенных задач, а делает исключительно то, что является важным, и если он еще умеет планировать, то у него автоматически становится меньше ситуаций, в которых он может что-то не сделать.

Если осознать парадокс, что работы всегда больше, чем времени, то не так страшно, что мы что-то не успеем. Всегда можно не успеть то, что малозначимо и необязательно. Но есть ключевые вещи, которые надо сделать непременно, вот их действительно не сделать страшно. Поскольку время конечно, а в единицу времени мы можем заниматься только выполнением одной функции, то наши управленческие обязанности и наше воздействие в рамках оперативного управления также должны быть включены в рабочий график.

Зачем это надо? Дело в том, что управление не может проходить виртуально, когда руководитель считает, что вокруг него распространяется некое управленческое поле. Но это не так. Управление предполагает набор конкретных действий с пониманием того, что мы, собственно говоря, делаем. Если в плане какая-то работа не стоит, то, видимо, никто ее выполнять и не будет. Потому что управленческие обязанности достаточно материальны, и важно об этом не забывать.

Дела важные и не очень

Какие существуют «пожиратели времени»?

Первое: неясные цели. В каких случаях руководитель не знает о целях работ? Когда они носят абстрактный характер, четко не сформулированы, вследствие чего время теряется зря. Чем больше расхождений по формулировкам целей, тем больше расхождений по набору действий. На самом деле любая управленческая задача имеет не так уж много вариантов сильных решений. Более того, множественность решений, как правило, определяется диапазоном целей. Поэтому чем точнее сформулирована цель, тем в каждой конкретной ситуации будет меньше вариантов решений.

Вторая проблема: отсутствие согласованных методов достижения цели. Иногда это вызывается неточностью калибровки цели, а иногда просто — отсутствием дальнейшего согласования. Один из постулатов менеджмента звучит так: согласовываются не только цели, но и средства их достижения. Какое это имеет отношение к планированию? Прямое. Поэтому средства достижения целей тоже фиксируются в плане. Вообще говоря, управление похоже на математику. Почему? Потому что мы не можем одной формулой решать все задачи. Мы должны последовательно применять определенную комбинацию формул. Так и в управлении: мы не можем взять планирование и с его помощью все разрулить.

В планировании есть такой замечательный инструмент, как декомпозиция, то есть детализация целей. Декомпозицию рекомендуется представлять в виде целей, задач и мероприятий. Мероприятие – это, по сути, нижний иерархический уровень планирования. Это понятное действие, имеющее свое начало и конец. Оптимальная продолжительность мероприятия – два часа. Почему именно два? Дело в том, что после второго часа работы резко валится производительность. Кроме того, меняется отношение к самой работе.

Что происходит с нашей картой целей, когда мы осуществляем процедуру декомпозиции? Задача — довести ее до конкретных мероприятий. Зачем это надо? Дело в том, что пока мы не сделаем декомпозицию до уровня мероприятий, скорее всего, работа даже не будет начата. Собственно, подготовка к делегированию в том и заключается, что руководитель свои идеи конкретизирует до уровня целей. Декомпозиция является самой трудоемкой из всех процедур, но одна из задач планирования – это детализация работ. Если мы этого не сделаем, то технология превратится в разрозненный набор ритуальных действий.

Следующий важный момент в тайм-менеджменте:

Как отличить главные дела от второстепенных? Для этого есть четыре признака, и наличие одного из них достаточно, чтобы мероприятие попало в категорию важных. Что это за признаки?

  • Первый: мероприятие считается важным, если его реализация дает хороший выхлоп.
  • Второй признак: мероприятие относится к важным, если его выполнение профилактирует появление крупной проблемы. Либо его невыполнение приводит к серьезной проблеме.
  • Третий признак: мероприятие считается значимым, если запускает параллельные работы. Существует парадигма стопроцентного качества. В чем эта парадигма заключается? Задача считается выполненной, если реализованы все мероприятия, входящие в эту задачу.
  • Четвертый признак: бутылочного горлышка, то есть мероприятие важно, если малейший сбой на этом участке создает затор. Прочность цепи, как известно, определяется прочностью самого слабого звена.

Итак, мы определили, как выявить, что будет максимально важным. Теперь принципиально понять, что будет максимально срочным. Третий парадокс планирования звучит так: никогда не делай сегодня то, что можно отложить на завтра. Почему так получается? Дело в том, что работы всегда больше, чем времени. Время — жесткий ресурс. Следовательно, зачем сегодня делать то, что вполне можно сдвинуть на завтра? Если мы не будем соблюдать это правило, то нанесем ущерб тому, чего нельзя не сделать сегодня. То есть если мы сегодня сделали то, что можно было без проблем перенести на завтра, мы, скорее всего, сегодня не сделали то, что нельзя перенести на завтрашний день, потому что в единицу времени мы можем выполнять только одно мероприятие.

Что будет признаком максимальной срочности? Дело считается срочным, если его нельзя перенести на потом. Срочность может иметь две причины. Первая: работу нельзя перенести, потому что будут отрицательные последствия. Вторая: работу нельзя отложить, потому что оптимально ее выполнить сейчас.

Мероприятия, которые относятся и к максимально важным, и к максимально срочным, попадают в категорию А. Что мы с ними делаем? Выполняем в ближайшее время. Стивен Кови, консультант по личному успеху и менеджменту, озвучивал примерно следующую мысль: «Если мы собрались писать гениальную симфонию, и у нас закипает кофе, то надо заняться кофе. Потому что без симфонии мир проживет, а вот кофе ждать не будет».

В категорию В попадают мероприятия, где важность максимальная, а срочность минимальная. Это то, что можно делать не сегодня. В обычной практике дела категории В относятся к работе на перспективу. На что важно обращать внимание при работе с категорией В? Если мы постоянно переносим такие дела, то по каким-то таинственным причинам у нас все время растет категория А. Поэтому если у нас нет времени заняться противопожарными мероприятиями, то чем мы однажды будем все заняты? Тушением пожара. И когда нам говорят: «А не пора ли заняться профилактикой?», мы отвечаем: «Какая еще профилактика, если мы все время на пожарах!»

Следующая категория мероприятий – это С, то есть минимум важности и максимум срочности. Если мероприятие ни по одному из четырех признаков не попало в категорию «важно», то оно не важное. Что мы делаем с категорией С? Одариваем подчиненных. Но не все дела С можно делегировать. Как с такими делами поступать? Есть два способа. Способ первый: балласт. А балласт, как известно, выбрасывают. То есть мы делаем работу С, если есть время, а если его нет – просто выбрасываем. Второй способ: принцип пакетирования. Что это значит? Мы пакетируем дела С и специально организуем мероприятие, в рамках которого занимаемся исключительно ими.

Итак, остаются мероприятия категории Д. Это категория дел, которые не считаются ни срочными, ни важными. Что с ними надо делать? Выбрасывать в мусорку. Но в чем тут кроется подвох? Дело в том, что часто дела А и В являются неприятными, а дела С и Д — интересными и увлекательными. То есть происходит борьба вкусного с полезным. И очень часто мы делаем именно то, что вкусно, а не что-то действительно полезно. Кроме того, дела А и В часто лежат вне зоны наших прямых компетенций, они трудоемки, имеют слабо прогнозируемый исход, несут эмоциональную напряженность. Тогда как мероприятия С и Д часто легкие, интересные, привлекательные и сразу позволяют увидеть результат.

Кто-то из древних и мудрых сказал: «Если хочешь видеть свой результат сразу, иди в дворники».

Как часто складывается рабочий день типичного руководителя?

Руководитель приходит с утра на работу и для разминки начинает день с дел С и Д. Потому что нет ничего легче, чем быть все время занятым, но нет ничего труднее, чем быть эффективным. По сути, решив задачу с калибровкой мероприятий, нам надо эти мероприятия привязать к конкретным датам.

В каком случае это все будет сделано, и наши планы не останутся на бумаге? Если мы реально начнем это исполнять. Но часто бывает иначе. Мы планировали, планировали, да не выпланировали. Ведь чтобы появилось время, надо сделать процедуру привязки. Процедура привязка выполняется, например, в приложении «Google Календарь» или в CRM, если, конечно, в компании внедрена CRM-система.

Давайте разберем принцип выполнения привязки. Существует правило «60/40». Что оно означает? Мы не можем запланировать 100% времени. Поэтому адекватное соотношение – это 60% времени планируем, а 40% оставляем свободным. Потому что избыточное время запланированных дел лишает нас гибкости, а недостаточное — приводит к хаосу.

Еще одно правило управления временем: планируемые дела прошивать с интервалом минимум полчаса. Для чего? Во-первых, нужен перерыв. Во-вторых, исключить принцип домино, то есть оставлять люфты. Что происходит в результате привязки? Мероприятия привязаны к дням в соответствии с приоритетами.

Когда и как нужно выполнять процедуру контроля? В конце каждого периода мы подвергаемся информационной интервенции. Что надо сделать? Задача в рамках данной процедуры — это выполнить три простые операции. Во-первых, аудит. Во время аудита мы проверяем план-факт. Во-вторых, пасьянс. Что это такое? У нас есть три источника информации: запланированные задачи, результат аудита и прошедшие за день события. В-третьих, соединяем все эти источники, после чего проверяем приоритеты. Это обеспечивает нам гибкость планирования и дает возможность не потерять контроль над ситуацией.

  1. 5
  2. 4
  3. 3
  4. 2
  5. 1
(1 голос, в среднем: 3 из 5)
Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Комментарии читателей
    Добавить комментарий

    Как вас зовут

    Электронная почта

    Отправляя сообщение, Вы соглашаетесь с Политикой конфиденциальности